论文摘要：全球化背景下，企业必然要进行跨国界经营与管理，在多元文化共存的背景下，必然存在文化差异。文化差异会给跨国经营管理带来负面的影响，这是因为文化差异如果处理不好，就会引发文化风险，进而导致文化冲突，以致引起跨国公司运作失败。因此，不同文化冲突的整合与协调就成为跨文化企业面临的共同课题。 论文关键词：跨文化企业,文化风险,文化冲突,文化整合 　　一、引言 　　随着全球经济一体化的发展，企业进入国际市场的速度加快，它们面临着单一同质的文化环境向多元化的异质文化环境的转变，其经营活动愈来愈多的渗透进文化色彩，它们的管理人员和雇员也来自不同的文化背景，在经营活动中会产生文化冲突，影响跨文化企业战略目标的实现。因此，不同文化冲突的整合与协调就成为跨文化企业面临的共同课题。 　　文化冲突来自于文化之间存在一定的差异性，所谓“文化差异”，简要的说，是指不同国家、民族间文化的差别。不同国家、不同民族的文化都有其独特性、延续性和非物质性的特点。不同国家、不同民族间的语言、传统、性格、宗教信仰和生活方式不尽相同，各国都有着与其政体相适应的物质文化、社会文化和精神文化。一个国家的历史背景、权力结构、法律环境、宗教信仰、风俗习惯、消费观念和行为形成一股合力。这股合力对“独在异乡为异客”的跨国公司便成为一种压力。 　　二、跨文化企业的文化风险与文化冲突 　　由于文化差异的存在，决定了企业管理者的经营观念和管理模式的不同。而这种经营观念和管理模式必然渗透到企业管理的各个环节中去，比如体现在对企业经营目标、经营观念、协调管理以及决策模式等方面产生影响。 　　就企业经营目标方面来说，由于文化的差异性，在不同文化环境下的管理者会有着不一致的经营管理目标，这就使得在跨国公司中经常会出现不同文化背景下的管理者经营目标存在差异的情况；由于跨文化组织内部的文化多元性，使得不同的文化在经营观念上也会产生影响；文化差异还会影响到企业的协调管理原则。例如，美国文化以个人主义为核心，个人奋斗至高无上，企业为员工创造更多的机会和选择的权利，号召每一个员工都成为管理者；而中国文化由于受传统习惯的影响，人与人之间的关系是建立在诚信的基础上，重视思想政治工作，以精神激励作为主要的激励手段，在协调组织成员之间的关系上更愿意采用说服教育、谈心等方式；由于文化差异的存在，在决策模式上也体现出不同文化的痕迹，如在美国文化影响下的决策模式注重效率。他们一般在企业中较少设置或不设置副职，在权限范围内独立自主地作决策，敢于承担个人责任，决策迅速；而在中国文化影响下的决策模式更加偏重于集体决策。集体研究而得出结论，故而决策缓慢，容易延误商机。 　　文化差异会给跨国经营管理带来负面的影响，这是因为文化差异如果处理不好，就会引发文化风险，进而导致文化冲突，以致引起跨国公司运作失败。 　　文化差异、文化风险、文化冲突，以至公司运作失败的关系如图1所示： 　　图1文化差异导致文化风险和文化冲突 　　（一）文化风险 　　由于跨文化企业双方来自于不同社会制度、不同文化背景的国家和地区，有着不同的价值观、思维方式和行为方式，不同国家的政治、经济、文化特征不同，相应的价值观也会有很大的差异。文化上的差异和冲突直接导致并表现为双方在管理思想、管理方法上的各种差异和矛盾。这些差异和矛盾增加了管理的复杂性，降低了跨文化企业的管理效率和经营稳定性，成为跨文化企业难以管理，易于失败的重要原因，也给跨文化企业带来种种文化风险。 　　这些文化风险主要包括： 　　1、种族优越感风险 　　指认定一种族优越于其他种族，认为自己的文化价值体系比其他文化价值体系优越。如果一位跨文化企业的经理坚持以自我为中心的观点对待他国人的话，他的行为将可能被人们怨恨，也可能遇到抵制，这样他就无法有效地管理跨国企业。 　　有这类行为的原因，主要是管理者对自己的管理方式有自豪感和优越感，使他们很难接受不同的生活方式、思维方式和管理方式。 　　2、管理风险 　　即不恰当地运用管理习惯。在一国被证明为最好的管理方法不一定对另一国是最好的管理方法，单单从学校或书本学来的管理知识只是一般的管理原则，真正有效的管理是根据当时当地的情况进行管理。管理，对世界上大多数管理者来说，是一种艺术，而并非一种教条，开发人力资源更是如此。 　　3、沟通风险 　　沟通是人际之间或群体之间交流和传递信息的过程，但由于许多沟通障碍造成了沟通的难度，甚至产生沟通误会。语言与非语言的沟通，由于人们对时间、空间、事物、友谊、风俗习惯、价值观的不同认识，所以导致沟通误会。 　　4、商务惯例风险 　　即一个人是基于在一定的社会环境条件，通过社会实践活动形成和发展起来的。当他在接触另一种文化时，如果其原有的商务运作惯例、业务洽谈习惯不能适应新的文化环境就会导致交易失败。 　　5、感性认识风险 　　感性认识是通过感觉器官对客观事物各方面的现象的和外部的认识。一个人的独特感性认识是在自己特殊文化背景中通过亲身经历获得并发展起来的。人们看他们想看的东西，并且根据他们所看到的或他们认为看见的东西产生行为。因此，感性认识是由周围组织、群体、作用等环境因素所影响的。研究表明，日本文化影响了日本人对劳资双方关系的感性认识，劳资双方相互配合，为实现组织目标共同努力；而美国文化是强调个人主义，所以劳资双方往往是对立的，因此必须通过劳资双方集体谈判来调解，以便达到双方所要达到的目的。

§  日本人的感性认识、美国人的感性认识、中国人的感性认识等由于文化背景不同都有不同程度上的差别。
　　（二）文化冲突
　　以上所有这些文化风险如果得不到妥善解决，就会产生文化冲突。所谓文化冲突(CulturalConflict)，就是指不同形态的文化或其文化因素之间相互对立、相互排斥的过程。它既指跨国公司在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。
　　具体表现在种族优越感风险破坏了跨文化企业双方雇员人际关系的和谐性；管理风险导致了管理效率的下降；沟通风险引发了信息不对称情况的发生；商务惯例与禁忌风险则带来了交易和营销的失败等等，以此威胁公司运作的效率和效果。
　　1、人际关系紧张
　　伴随他国投资的进入，文化侵入在所难免，加上原本的文化差异，因而冲突时有发生，遗憾的是冲突双方很少有耐心从彼此的文化背景中寻求文化共同点，导致双方人员不能和睦相处，互相包容。
　　2、管理失效
　　跨文化企业在他国经营，聘用了他国员工，而文化冲突则会影响跨文化企业经理与中方员工之间的和谐关系，因此，经理也许只能按照呆板的规章制度控制企业的运营和运行。所谓管理，即既“管”又“理”。如果经理们不相信工人，只“管”他们，而不会“理”他们。这样下去，结果经理就会变得与职工更加疏远，他们之间的社会距离就会增加，他国员工会对工作变的不思进取，经理的行动计划实施起来也十分艰难。
　　3、沟通中断
　　经理与职工的社会距离增加，就会自然地影响沟通，尤其是自下而上的沟通会中断。结果经理人员就无法了解真实的下情，管理就困难，双方的误会就会越来越深，双方越走越远。
　　4、非理性反应
　　跨文化企业经理人员如果不能面对文化冲突，不能理解不同的文化差异，他们就会对来自异域文化的职工采取情绪上的或非理性的态度，反过来，职工也会采取非理性的行动。致使误会越来越多，矛盾越来越深，对立与冲突就成为必然，后果不堪设想。
　　不同的文化增加了管理的复杂性，从而带来了诸如种族优越感风险、管理风险、沟通风险和商业惯例风险等多种文化风险。文化风险源于文化的差异性，在跨文化企业中由于文化差异性的存在，常常出现文化摩擦，从而产生文化冲突。跨文化企业如果不能很好的化解文化冲突，致使文化冲突不断加剧，则会促使文化风险存在的可能性与强度越来越大。文化风险与文化冲突二者相互影响、交互作用，促使跨文化企业外部市场经营活动的风险和内部跨文化管理活动的风险越来越大，会出现跨文化企业管理运营成本的增加，公司目标整合与实施的难度加大，最终会使企业实际收益与预期收益目标相背离，甚至导致企业经营的失败。
　　三、文化冲突的协调与跨文化企业的文化整合
　　21世纪是一个不断学习创新的知识经济时代，21世纪的企业是文化的企业，文化在现代企业中的作用愈来愈显著，谁拥有文化优势谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。企业文化理论的奠基人劳伦斯·米勒说过，未来将是全球竞争的时代，今后的500强企业将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司。因此，对于跨国公司，跨文化企业来说，要通过其在国际市场竞争中的优势，处理好不同文化背景下的文化冲突，对不同背景下的文化进行整合，使其达到协调。
　　（一）解决文化冲突的方法
　　对于如何解决组织内的文化冲突问题，不少西方学者提出了许多有建设性的观点。根据加拿大管理学家南希·爱德勒的观点，解决这一问题可以有三种方案可供选择，即凌驾、折衷、融合。
　　凌驾是指组织内的一种文化凌驾于其他文化而成为统治文化。好处是可以在短时间内形成一种“统一”的组织文化，但其缺点也很明显：其他文化因遭到压抑而使其他成员产生强烈的反映，最终反而可能使冲突加剧。
　　折衷是指不同文化采取妥协与退让的方式，有意忽略回避文化差异，从而实现组织内的和谐与稳定，折衷不是一方向另一方的退让，而是不同文化彼此之间的互动。折衷要求跨文化企业在经营中不是被动的适应东道国文化，而是在吸收东道国文化特色的同时，积极主动的向东道国市场传递着企业的经营观念和价值取向。但是这种和谐与稳定背后往往潜伏着危机，只有当文化间差异非常小时，才适用这种方法。
　　融合是指不同文化在承认、重视彼此差异的基础上，相互尊重、补充、协调，从而形成一种你我合一的、全新的组织文化。这种文化不仅具有较强的稳定性，而且极具“杂交”的跨文化优势。因此，对于大多数国际企业而言，通过融合的方式吸收异质文化中的精华，形成自身特有的管理方式，是适应跨文化企业文化环境，降低文化障碍成本，提高企业经济效益的最佳选择。
　　（二）文化整合的各种策略分析
　　跨文化企业的文化整合是一个很大的题目，包括多方面的内容，涉及不同层次，既包括战略性的文化整合、产品的文化整合、职员的文化整合、技术的文化整合，还包括管理和制度等方面的文化整合等等。
　　本文所要探索的文化整合的各种策略是从跨国公司内部这个角度来说的，针对上面提出的解决文化冲突的三种方案，本文对目前存在的文化整合策略进行探索和总结，进而进一步提出各种文化整合可能导致的结果。
采用凌驾方案的，通常会采用本土化策略、文化移植策略；采用折衷方案的，通常会采用文化规避策略、借助第三方文化策略；而采用融合方案的，则通常采用文化嫁植策略、文化相容策略和文化渗透策略。
　　1、本土化策略
　　公司经营时，将每一个地区和国家都视为独立的个体，公司政策的制定和执行完全参照东道国企业的模式进行，并不把母国公司的人事运行模式强加于各子公司、合资公司或并购公司（统称为关联公司）之上，而是根据各关联公司的相应情况，制定适合东道国实情的人事管理政策。以这种方式制定的各关联公司的人事管理政策，既不以母国公司的人事管理政策为其建立的基础，也不刻意模仿母国公司的人事管理模式，各个海内外子公司可以选用完全不同于母国公司的人力资源管理政策，在管理人员的任用上，并没有十分明确的地域或者国籍概念。既任用母国公司人员，也聘用大量的东道国员工，借助他们熟悉东道国的风俗习惯，市场动态以及政府各项法规的优势，使母国公司在东道国站稳脚跟。“本土化”有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与东道国社会文化融合、减少东道国社会对外来资本的危机情绪，有利于东道国增加就业机会，加速与国际的接轨。
　　2、文化移植策略
　　这在人力资源管理中属“民族中心模式”。这种人事政策的核心，是跨国公司在世界各地的子公司的重要职位的管理人员都由母国人员担任。由于子公司经理与母公司不存在文化差异，便于子公司与母公司之间在经营活动中信息的沟通。母国企业通过派到开发国或东道国的高级主管和管理人员，把母国的文化和习惯全盘移植到开发国或东道国的子公司中，让子公司中当地国的员工逐渐适应并接受这种外来文化，并按这种文化背景下的工作模式来运行公司的日常业务。
　　3、文化规避策略
　　这是当母国的文化与东道国的文化之间存在着巨大的不同，母国的文化虽然在整个子公司的运作中占了主体，可又无法忽视或冷落东道国文化存在的时候，由母公司派到子公司的管理人员，就必须特别注意在双方文化的重大不同之处进行规避，不要在这些不同之处造成彼此文化的冲突。尤其是在宗教势力强大的国家更要特别注意尊重当地人的信仰，即使不小心冒犯了东道国人民的信仰也会造成严重的后果。
　　4、借助第三方文化策略
　　跨国公司在其他国家和地区进行跨国经营时，由于母国文化和东道国文化之间存在着巨大的不同，而跨国公司又无法在短时间内完全适应这种巨大的文化差异而形成的完全不同于母国的东道国的经营环境。这时跨国公司所采用的人事管理策略通常是借助比较中性的，与母国文化已达成一定程度共识的第三方文化对设在东道国的子公司进行控制管理。用这种策略可以避免母国文化与东道国文化发生直接的冲突。
　　5、文化嫁植策略
　　文化嫁植策略与文化移植策略有所类似，在实际应用中还是应加以区别。它在人力资源政策中属于“多元中心政策”，是在以母国文化作为子公司主体文化的基础上，把开发国或东道国的文化嫁植到母国文化上，即人力资源政策以母公司制定的大政策框架为基础，海外子公司根据当地情况，制定具体的政策和措施。在人员配置上就是，母公司的高级管理人才由母国人担任，而子公司的高级管理人员大部分由母国人担任，少部分由当地人担任。
　　其优势为，能够兼顾母公司整体的统一战略，并根据不同地区、不同国家的文化背景而采取灵活的策略。母公司对子公司有一定的监控，子公司也可以根据实际情况制定当地的政策并灵活实施。劣势在于两种文化的嫁接是否成功就如两种植物的嫁接是否成功那样有很多方面的具体要求。
　　6、文化相容策略
　　以两种文化相容的程度又可以细分为以下两个不同层次：
　　(1)文化的平行相容策略
　　这是文化相容的最高形式，在习惯上我们称之为“文化互补”。就是在跨国公司的子公司中并不以母国文化或者是开发国的文化作为子公司的主体文化。母国文化和东道国文化之间虽然存在着巨大的文化差异，但却并不互相排斥，反而互相补充，同时运行于公司的操作中，充分发挥跨文化优势。
　　(2)隐去两者的主体文化，和平相容策略
　　就是虽然跨国公司中的母国文化和东道国文化之间存在着巨大的文化差异，而两者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常运作中产生文化摩擦，但是管理者在经营活动中却刻意模糊这种文化差异，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。由于失去了主体文化那种对不同国籍的人所具有的强烈影响力，使得不同文化背景的人可以在同一公司中和平相处，即使发生意见分歧，也很容易通过双方的努力得到妥协和协调。
　　7、文化渗透策略
　　这是个需要长时间观察和培育的过程。跨国公司派往东道国工作的管理人员，基于其母国文化和东道国文化的巨大不同，并不试图在短时间内迫使当地员工服从母国的人力资源管理模式。而是凭借母国强大的经济实力所形成的文化优势，对子公司的东道国员工进行逐步的文化渗透，使母国文化在不知不觉中深入人心，东道国员工逐渐适应了这种母国文化并慢慢成为该文化的执行者和维护者。
（三）文化整合的策略选择及其结果
　　文化整合是一个动态的历史过程，是两种或两种以上的文化在相互接触的过程中产生的种种反应。文化整合不一定导致同化，同化只是文化整合的一个结果，在不同的条件下，它有可能产生其他的结果。在文化整合过程中，由于解决冲突的方案不同，采用的文化整合策略不同，导致不同的文化整合结果（如下图2所示）。
　　文化整合的方案文化整合策略选择文化整合结果
　　图2文化整合的策略选择及结果
　　文化整合可能产生以下几种结果：
　　1、文化融合/多文化共存
　　在文化融合或多文化共存时，人们觉得有必要保存他们自己的文化，同时他们也被主流的准则所吸引，把两种文化的精髓相结合应该说是跨文化沟通最为理想的一种形式。通常采用文化平行相容策略、文化渗透策略都能够达到文化融合或多文化共存的结果。
　　2、文化同化
　　采用本土化策略，少数文化的成员单方面去迎合主流文化。在跨文化企业中，许多外派职员都把这视为一种与东道国人互动的有效方式。然而，外派职员如果过分被所在国的文化同化的话，他们就可能被指责为“本土化”，而母国总部的人也会以怀疑的眼光看待他们。在处理国际差异时，来自少数文化的成员很可能失去自己的文化传统。
　　3、文化分隔
　　采用文化规避策略，少数文化的成员与主流文化保持距离。例如，在国际环境中，许多来自少数文化的外派职员选择住在规定为外国人居住的区域，很少与东道国本地人接触。在处理国内差异时，来自某一少数民族的成员倾向于与来自相似文化背景的人多接触，这种办法虽然简单易行，但它既不能产生有效的协作关系，也有悖于大部分公司所倡导的包容政策。
参考文献
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